Tái cơ cấu doanh nghiệp: Hướng đi cho DN thời khủng hoảng

Doanh nghiệp cũ Phát triển
Thứ hai, 01/8/2011 10:21 GMT+7
Ảnh minh họa, nguồn Internet.
Các chuyên gia kinh tế Việt Nam đều nhận định rằng, trong thời điểm hiện nay, doanh nghiệp (DN) khôn ngoan và có tầm nhìn chiến lược chính là những DN dám kiên quyết thay đổi, tái cấu trúc, tự đánh giá và làm mới chính mình.


Thống kê qua rất nhiều thời kỳ và ở nhiều quốc gia cho thấy, ở các công ty thành công trên thế giới, cứ chu kì 7-9 năm thực hiện tái cấu trúc DN/lần. Lãnh đạo ở các công ty này phải là người có tầm nhìn, có thể hoạch định chiến lược và thiết kế một mô hình mới cho DN trong bối cảnh mới khi DN đã hoạt động được 5-6 năm.

Theo ông Trần Minh Trọng, GĐ Trung tâm Phát triển Nguồn Nhân lực Viện Leadman thì DN sẽ phải tiến hành thay đổi tổ chức, cơ cấu hệ thống một khi DN bị sức ép bên ngoài tác động hoặc do từ ý muốn chủ quan của DN.

Về sức ép từ bên ngoài, ví dụ như sức ép về doanh thu, sức ép từ thị trường v.v...Không phân biệt DN mới tồn tại 1-2 năm, hay DN đã có bề dày kinh nghiệm kinh doanh 10, 20 năm và cũng không phân biệt loại hình hay quy mô của DN v.v... tất cả đều phải thực hiện tái cơ cấu để phù hợp với hoàn cảnh thì mới có thể tồn tại và phát triển. Và một khi DN muốn mở rộng hay thu nhỏ quy mô, tất yếu DN sẽ phải thiết kế quy trình cải cách DN phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Đó là do ý muốn chủ quan của DN.

Nhưng làm thế nào để tái cấu trúc DN thành công?

Tiến sĩ kinh tế Tạ Thị Mỹ Linh, Giảng viên ĐH Kinh tế TP.HCM kiêm TGĐ Công ty Logistics Việt Nam nói: Có nhiều hình thức để DN thực hiện tái cấu trúc nhưng một điều then chốt nhất, DN cần phải biết trước khi muốn thực hiện “thay máu” hệ thống tổ chức là phải nhận diện được mô hình hiện tại của DN (có và không có cái gì; cái gì được và cái gì chưa được v.v...) thì mới có thể xác định được cấu trúc tổ chức mong muốn đạt được.

Quy trình đào tạo phát triển năng lực nhân sự trong thời kì tái cơ cấu DN.

Và tiến sĩ (Ts.) Linh nhấn mạnh rằng trong quá trình tái cấu trúc DN, phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất bởi vì họ là những người có khả năng nhận diện các vấn đề của công ty một cách rõ ràng và sát thực nhất. “Ý kiến của các thành viên trong phòng nhân sự cùng với ý kiến của các nhà quản lý các bộ phận sẽ là những đóng góp vô cùng giá trị để giúp các nhà lãnh đạo thiết kế nên một quy trình tái cấu trúc hợp lý nhất cho DN”, Ts. Linh khẳng định.

Theo đó, các chuyên gia đều cho rằng có rất nhiều việc phải làm trong quá trình tái cấu trúc DN. Nhưng trọng tâm chính của quy trình chuyển hóa và thanh lọc này vẫn là con người, tức là thực hiện tái cơ cấu nhân sự.
Theo ông Nguyễn Thanh Tùng, Giám đốc Nhân sự Công ty Bách Khoa Computer (BKC), để thực hiện tái cơ cấu nhân sự thành công thì DN rất cần tập trung trang bị những thói quen, thái độ mới cho quản lý và nhân viên để họ có thể thích nghi với môi trường mới, do đó mới có thể vận hành tốt hệ thống tổ chức mới.

Trang bị thói quen, thái độ mới cho nhân viên tất yếu đó là thực hiện quy trình đào tạo trong DN. Từ trước đến nay, rất ít DN Việt Nam đầu tư ngân sách lớn cho đào tạo chứ nói gì đến thời điểm khủng hoảng hiện nay. Các DN đều lo sợ đào tạo để nhân viên phát triển, họ có thể sẽ rời bỏ công ty và mang theo nhiều bài học có giá trị của công ty chia sẻ cho công ty khác.

Các chuyên gia cho biết để xảy ra tình trạng này là do các DN hoặc tuyển dụng chưa đúng người hoặc do đào tạo xong nhưng không biết bố trí hợp lý vị trí, phù hợp với năng lực, chuyên môn của nhân viên.




Chuỗi chương trình tọa đàm “Phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn khó khăn” do Trung tâm phát triển nguồn nhân lực – trực thuộc Viện nghiên cứu khoa học lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp LEADMAN tổ chức. Chương trình bắt đầu từ 07/7/2011, diễn ra hai tuần một lần. (Trong ảnh Ông Trần Minh Trọng, người đang cầm micro; ông Nguyễn Thanh Tùng ngồi đầu tiên ở hàng ghế thứ hai)

Một đại diện đến từ Diana Việt Nam chia sẻ: Chúng tôi đặc biệt khuyến khích tinh thần khuyến học. Lãnh đạo dành hẳn một ngân sách rất lớn cho việc đào tạo cho nhân viên hàng năm. Đào tạo với phương châm gắn yêu cầu và quyền lợi phải nâng bậc chuyên môn hay lương. “Anh muốn lên level, bắt buộc anh phải có một tín chỉ đào tạo chuyên môn nâng cao từ bên ngoài công ty”, đại diện Diana ví dụ. Và hệ thống đào tạo của Diana Việt Nam được chia thành 20 nấc, từ bậc công nhân đến lãnh đạo.

Cùng quan niệm tập trung cho đào tạo nhân sự, BKC lại có một kế sách khác. Anh Tùng nói thay vì đào tạo 500 nhân viên các kỹ năng cứng và mềm, BKC tập trung đào tạo đội ngũ cấp trung và yêu cầu đội ngũ này đào tạo lại đội ngũ kế thừa. Kết quả đào tạo sẽ được đánh giá bằng cách kiểm tra khả năng thực hành của nhân viên thay vì kiểm tra chính những người quản lý cấp trung.

BKC cho biết hiện tại công ty cũng đang tiến hành quá trình tái cấu trúc DN. Và nhờ áp dụng cách thức đào tạo phân cấp, phân quyền mà hiệu quả đào tạo trong công ty được cải thiện đáng kể. Bằng chứng là, trong thời điểm khủng hoảng hiện nay, trong khi phần lớn DN không có các hoạt động đào tạo, thì tinh thần học hỏi và không khí làm việc của BKC lại diễn ra rất sôi nổi, và kết quả doanh thu vẫn tăng đều.

Các chuyên gia cũng nói có rất nhiều công cụ để giúp DN đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Nhưng các công cụ đó chỉ là phần cứng, nó có tác dụng như những chiếc bánh xe. Tuy nhiên, xe sẽ không thể chạy được nếu không có nhiên liệu, không có động lực để thay đổi.

Điều này được hiểu là lãnh đạo hay nhà quản lý chứ không thể là các công cụ có thể giúp người học nhận thấy được B.U.S, tức là các lợi ích khi họ thay đổi (B- Benefits); cho người học cảm giác phải thay đổi ngay từ bây giờ nếu không sẽ muộn (U- Urgency) và cho người học sở hữu kế hoạch thay đổi – thay đổi vì chính bản thân họ (S – Self driven).

“Nhân sự là “nguyên khí” của DN. Tái cấu trúc DN tất yếu và quan trọng nhất chính là tái cấu trúc, hoàn thiện bộ phận nhân sự”, các chuyên gia kết luận.


Trần Thủy


Ý kiến của bạn